L027| VALUE STREAM MAPPING (VSM)

El VSM es una herramienta más del Lean Manufacturing. Consiste en mapear las fases que integran el proceso, objeto de análisis, discriminando aquellas fases con y sin valor añadido, desde una visión “global”. Eminentemente es una herramienta visual, como podemos apreciar en la imagen adjunta.

Al final el objetivo es mejorar el proceso global. ¿Pero por qué se hace necesario un VSM? básicamente porque el flujo de información, y el de materiales, hablando del mismo proceso, viajan por vías paralelas (y en ocasiones divergentes, por mi absurdo que pueda parecer).

El VSM permite identificar:

• La vinculación entre el flujo de información y el de materiales.
• El desperdicio que se genera en los procesos. Que como en algún post anterior, recuerdo son (entre otros):
  • Sobre-producción (ej. necesidad de hacer 1 lote, cuando precisamos 1 unidad)
  • Inventario (ej. entre dos procesos desacoplados, con tamaños de lote notablemente distintos).
  • Burocracia (ej. en muchos procesos se requiere de control documental “necesario”?, y frena flujos, provocando colapsos, y leadtime innecesarios)
  • Fallos de calidad (ej. los procesos no son robustos, y generan falta de fiabilidad, que las unidades que fabricamos, realmente -y de manera consistente- sean fabricadas, con la calidad esperada)
  • Transporte (ej. mover mercancía entre secciones, creando posiciones cuya actividad es desplazar la mercancía !!!)
  • “Tiempos de espera” (ej. imaginemos problemas de saturación, en una planta, y después que  “el cuello de botella” esté parada esperando mercancía)
  • Los “sistemas informáticos” dirigen…..HERROR fundamental, cuando los flujos deberían perseguir “la gestión visual” (ej. Kanban).

• Además, una de las mayores utilidades mayores, es permitir clarificar las razones del flujo, entre los actores que intervienen, los que lo controlan, y sus responsables.

Al final lo que se presente, es asumir el objetivo que persigue Lean Manufacturing: establecer métodos estándar, diseño del trabajo en células autónomas, y fijar la talla de lote de “la unidad” (=one piece flow).

Hasta aquí, todo parece, más o menos lógico….pero por ¿dónde empezamos?.

1. Identificaremos un producto, o su familia (conoceremos por “sujeto“), pero no el proceso. De esta manera podremos identificar la evolución del sujeto, en cada uno de los pasos, del proceso.
2. A nivel “borrador” dibujaremos (sobre el terreno), el flujo. Qué nadie piense que se esperá NADA más allá del croquis hecho “a mano”.
3. El cliente lo pintaremos arriba a la derecha, y los proveedores en posición inversa (ver VSM modelo de la imagen arriba indicada).
4. Las cajas que se pintan, bajo cada segmento de proceso suelen disponer la siguientes información (entre otra):
   • T/C: tiempo de ciclo
   • A/T: tiempo disponible
   • N/O: nº de operario
   • C/T:  tiempo de cambio
   • U/T: tiempo efectivo (máquina funcionando)
   • S/R: ratio de merma
   • W/T: tiempo de trabajo
   • P/S: tamaño de lote
5. Discriminaremos el movimiento PUSH (ver flecha rallada en el flujo, el productor “impone” el ritmo) del PULL (flecha sin rallar, cuando se rige por la demanda del cliente)
6. Identificaremos los desperdicios (los formales: almacenes intermedios; y los “informales”: dónde se acumula los materiales).
7. Estableceremos el “mapa” objetivo, y el camino para conseguirlo
   • Variará el takt time.
   • El cambio de modelo, supondrá mayor capacidad (excedente de recursos).
   • Eventualmente podríamos generar mayor espacio disponible en la fábrica (?)
   • …

Las causas fundamentales por las que existe el desperdicio, es por el tratamiento que cada sección (o segmento de proceso) genera de su “sub-negocio” a modo de “silo estanco” (= cada sub-segmento se ocupa de “su ombligo, con independencia, de lo que necesita su “cliente interno”).

El objetivo final de VSM, ¿cuál será?…. pues eliminar “los desperdicios”.

Por último, me permitireis resumir las pautas generales que recomienda la Gemba Academy:

1. Producir tu takt time.
2. En la medida de lo posible el flujo debe ser continuo (que la mercancía se mueva, en lugar que sea “movida”).
3. Uso de pools de autoabastecimiento (IN/ OUT regulados por Kanban)
4. En el momento que el proceso esté balanceado, a los clientes, se les debe enviar el ritmo de producción diario, del último proceso.
5. Al final se podrá confeccionar un “ritmo” de producción MIX (puesto que el productor fabrica “n” materiales, a “x” clientes)
6. Los pools de autoabastecimiento, que hemos comentado, serían idealmente, aquellos que permitan actividades postponement a partir de ellos (básicamente porque limitaremos los inventarios de producto terminado).
7. Importancia de que el ritmo, marque el output por turno, unidad de tiempo. Norma “visual” que permite a las células y equipos “autoregularse”.
8. Ningún segmento de proceso, producirá productos “sin calidad”. Garantía que las “no conformidades” se auto-descartarán upstream, evitando que un “obsoleto” se encarezca en el proceso (downstream).