T008|….EN UN ALMACÉN

Cómo ya sabeis el turnaround, puede llevarse a cabo, en entorno “global” de empresa, o sectorial (ej. un departamento, proceso o área). En este post, me centraré, en las fases que podríamos llevar a cabo, frente a la eventual misión de mejora de un “almacén”:

• “Romper equipos existentes”. Es decir, hacer que cada uno de los turnos establecidos se dividan. Con el paso del tiempo los equipos, de un mismo turno, suelen hacer “piña” no siendo demasiado interesante para los intereses de la empresa.
• Policompetencia. TODOS los operarios de un almacén deben saber cubrir TODAS y cada una de las posiciones del almacén. ABOLIR las especializaciones.
• Establecer “contramaestres” o “jefes de equipo”, cuyo equipo se cambie, con frecuencia. Es habitual, que el jefe de equipo, acabe haciendo equipos fuertes, en detrimento del equipo de contra-turno.
• La tecnología simplifica y aligera la gestión de los almacenes, incrementando el control.
• La solución a los problemas debe aplicarse “aguas arriba” (upstream). Contra más abajo se implantan las soluciones, más intensivas en mano de obra.
• Debe haber publicidad de la productividad, personalizada a nivel de operario, con códigos “ciegos” (que nada más se identifiquen los individuos; ej. NIF, matrícula,…). En esta publicidad debe figurar el “objetivo”, para que individualmente se perciba, cuanto lejos se está a nivel individual. Y, porqué no, se persigue que mediante “la competencia” pueda surgir automotivación.
• A través de procesos de capacitación ILUO (I: Conoce el puesto de trabajo y lo desarrolla bajo supervisión; L: Conoce bien el puesto de trabajo sin necesidad de supervisión; U: Conoce perfectamente el puesto de trabajo y puede dar formación; O: Conoce perfectamente el puesto de trabajo y puede aportar ideas de mejora.), todas las personas sujetas al proceso, pueden ser monitorizados, a nivel de “performance”. Pero para evitar fricciones con la L.O.P.D. la identificación de las personas, se hará “ciega” con códigos unipersonales.
• Se debe analizar la calidad de los inventarios (=identificar bajas rotaciones de referencias). Antes de ejecutar la primer “oleada” de limpieza, se deben fijar POKA-YOKE para que no se “vuelva a ensuciar”, antes de limpiar, o generaremos “suciedad” sistemáticamete.
• Establecer kpi de las métricas básicas. Lo fundamental es buscar pocos, pero potentes. Algunos ejemplos:
  • • OTD (on-time delivery): pedido entregado en fecha.
    • FOD (full order delivered): todas las líneas del pedido han sido entregadas
    • PID (perfect invoiced delivery): pedido perfectamente facturado (ej. si hay un abono, ya no se considera PID)
    • PO (perfect order): cuando las tres métricas anteriores son “hit” (OTD+FOD+PID)
• Relativo a Servicio:
  • Los almacenes han de dar servicio, con arreglo a lo que el “mercado” y la “empresa entienden” por servicio. El nivel de servicio objetivo implica un nivel de circulante, por tanto, no puede ser un valor subjetivo (ej. 95% de nivel de servicio, ¡porque sí!)
  • Stocks de seguridad: para clientes, para canales, para productos…
  • Fiabilidad de la previsión de demanda. Cuando mayor fiabilidad, menor inventario necesario (ej. Stocks de seguridad, por haber más “certeza”), y viceversa.
• Política de entregas (ej. se admiten más de 1 entrega, por cada pedido?)
• Análisis de Demanda
  • Frecuencia (piden los clientes, con mucha frecuencia, porque no hay un “tope” de pedido mínimo, y por tanto se incentivo la desorganización de los clientes “a expensas del distribuidor”)
  • Estacionalidad (la demanda no tiene un comportamiento similar, dentro de una semana, o de un mes o de un año)
  • …
• Establecer fine-tunning del cut-off (momento a partir del cual los pedidos recibidos, son considerados, como expedibles, al “día siguiente”.
• Horarios de carga/ descarga. Una desorganización, en este aspecto, puede provocar dispersión de recursos, formalmente enfocados para tareas más productivas (ej. preparando pedidos).
• Las tareas “sin valor añadido” (documentación) las debe generar el sistema informático WMS (Warehouse Management System o SGA -Sistema de Gestión de Almacén) y/o TMS (Transport Management System ó SGT -Sistema de Gestión de Transporte).
• Integración del etiquetaje/ interface con agencias de transporte permite retrasar la recogida de mercancía, por parte de las agencias, puesto que el tiempo de estancia de los bultos en la plataforma del transportista es accesoria, puesto que puede hacerse by-pass, al tener un sistema de identificación “entendible” por la tecnología del transportista.
• En los almacenes, se debe testar los escenarios, después que se aprueban en el plano teórico, antes de lanzarlos “en vivo”. No sería la primera vez que se generan bloqueos logísticos, en un almacén, por falta de test (y la falta o dificultad en expediciones, impacta directamente en el negocio, por falta de facturación).

…..¿estais de acuerdo?