En muchas organizaciones, el full-costing es el método de cálculo de costes. Este sistema, tiene sus pros y su contras. Entre estos últimos, destacaría la facilidad de ocultar ineficiencia…y lo ilustraré con un ejemplo.
Todavía quedan empresas, en las que no existen límites, para los pedidos mínimos, generando -como ya comentamos en posts anteriores- malas planificaciones en los clientes. Un caso típico, que podría ilustrarlo, serían las farmacias, las cuales suelen disponer de 2-3 mayoristas, como proveedores (el que da buen servicio, el barato, y el otro). Pues bien, hacen pedidos a sus mayoristas, por un estuche de analgésico…¿alguién se le ha ocurrido pensar lo que ha costado, en logística, esa unidad? si el cliente no lo paga, no le cuesta más, que levantar el teléfono, y se lo traen en 2-4 horas.
Esta caricatura puede parecer lejana, pero os aseguro que pasa en todas las empresas, en mayor/ menor medida. El cost to serve (CTS) es inventariar el ABC costing que se genera, en un proceso o segmento de éste. Read more…
Cómo ya sabeis el turnaround, puede llevarse a cabo, en entorno “global” de empresa, o sectorial (ej. un departamento, proceso o área). En este post, me centraré, en las fases que podríamos llevar a cabo, frente a la eventual misión de mejora de un “almacén”:
- “Romper equipos existentes”. Es decir, hacer que cada uno de los turnos establecidos se dividan. Con el paso del tiempo los equipos, de un mismo turno, suelen hacer “piña” no siendo demasiado interesante para los intereses de la empresa.
- Policompetencia. TODOS los operarios de un almacén deben saber cubrir TODAS y cada una de las posiciones del almacén. ABOLIR las especializaciones.
- Establecer “contramaestres” o “jefes de equipo”, cuyo equipo se cambie, con frecuencia. Es habitual, que el jefe de equipo, acabe haciendo equipos fuertes, en detrimento del equipo de contra-turno.
- La tecnología simplifica y aligera la gestión de los almacenes, incrementando el control.
- La solución a los problemas debe aplicarse “aguas arriba” (upstream). Contra más abajo se implantan las soluciones, más intensivas en mano de obra. Read more…
Este es uno de los capítulos más relevantes en toda organización, con cierta solera (=antigüedad).
Con el paso del tiempo, solemos acumular productos, que por falta de promoción, o simplemente por falta de criterio, generan poca contribución a los resultados de la empresa. En muchas ocasiones, inclusive desconocemos el alcance, de esta tragedia….(y es bueno saber qué nos duele!)
Un buen mecanismo de filtrado es realizar una tabla de doble entrada, dónde pondremos en un eje un ABC de frecuencia de demanda (ej. nº de líneas de pedido, que nos han solicitado un artículo, en el período analizado), y en el otro eje, un ABC del margen bruto/ facturación/ coste, del mismo período analizado. Los que estén en el cuadrante {C,C} son directamente obsoletables (o futuribles). Los {A, A}, {A, B}, {B, A}, {B, B} serán productos de rotación, y por tanto deberían ser fabricados contra demanda (quizás forecasts, para anticiparnos a la demanda real), y los {A, C}, {C, A}, {B, C} y {C, B} serán productos que fabricaré con pedidos “en mano”, no dejando ningún stock residual. Read more…
Tenemos que conseguir mapear los kpi (key performance indicators) o indicadores básicos, en la situación inicial (antes de empezar a ejecutar el proyecto).
Algunos ejemplos de kpi:
- Nivel de servicio (OTD: on-time delivery) que está dando la empresa hoy (control diario; benchmarking: >95%).
- Rotación de inventarios (stock existente / ventas; control mensual; benchmarking: >5)
- DSO (days of sales outstanding) o pmc (período medio de cobro), como los dias que transcurren desde que facturamos (=fecha expedición), hasta que cobramos.
- …
La razón de mapear la situación de partida es obvia: debemos conocer cómo impacta el alcance de las decisiones que iremos tomando/ ejecutando a lo largo del proyecto (tracking).
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