En los próximos posts, he pensado que quizás sería interesante, desarrollar un poco más, dónde y cómo buscar mejoras para orientar la organización, hacia la excelencia. Me apoyaré en la doctrina “Oliver Wight”. Algo más que una consultoría de Business Excellence, centro de formación, training, implementaciones…., que no sólo para mi han sido los líderes (y “estrella en el oscuro desierto”), sino que así son reconocidos en el mundo empresarial.
De este modo, enunciaré, los apartados críticos: Read more…
El CRP (Continuous Replenishment Program) es esencialmente un conjunto de herramientas encaminadas a gestionar los inventarios de nuestras referencias, en casa del cliente, como medida paliativa a la variabilidad de la demanda.
No podemos olvidar a que los negocios suelen funcionar, basándose en predicción de demanda. Pero sobre la “demanda” lo único cierto, que sabemos con certeza, es que nos equivocaremos SEGURO. Por tanto, la ciencia del análisis de la demanda, consiste en incrementar la certeza.
La demanda, se compone, de una manera muy generalista de dos componentes. Uno predicible, que con el uso de soluciones/ herramientas estadísticas, podemos llegar a aproximar, y otra más cualitativa, que se centra en la gestión de eventos. Read more…
El interim management no es una práctica nueva. Comenzó durante la crisis de los años setenta que hizo perder el puesto de trabajo a numerosos directivos. Cuando la situación comenzó a mejorar, muchas empresas tuvieron que enfrentarse a la falta de ejecutivos con experiencia. Surgió entonces el interim management para cubrir esa demanda: el interim se integraba temporalmente en la estructura de la empresa para poner todo su conocimiento al servicio de ésta.
Es la prestación de servicios, temporal, que un directivo realiza -por cuenta propia- a una tercera empresa. Este directivo deberá tener una contrastada experiencia, en diversas empresas, y posiciones, teniendo una visión global de negocio, y capacidad de actuar localmente, en áreas determinadas. Experiencia que se verá refrendada en ejecución exitosa de proyectos, que será la que conformará su bagaje, y por tanto su caché.
Debe tener un buen relacional, capacidad de liderazgo, y síntesis. Es primordial que esté orientado a resultados, puesto que la prestación que le encomiendan, es una misión que generalmente cubre objetivos muy, muy concretos.
La condición de temporalidad, anteriormente mencionaba, va desde una vinculación en tiempo cierto (ej. hasta 2-3 años, como máximo), a una prestación a “tiempo parcial” (diaria, semanal o mensual). Read more…
En primer lugar debemos tener presente, las siguientes consideraciones:
- Estoy planteando este ciclo en una empresa que vende artículos.
- Me centro exclusivamente en aquellos que se consideran “artículos contra stock” (MTS= make-to-stock).
- Existe venta, o previsión de que ésta exista, sobre los artículos sujetos a demanda.
Cuando existe inexistencia de venta histórica, es más complejo, que cuando ya existe….pero no imposible. Read more…
En esta entrada, de una manera muy breve, intentaré explicar cómo se realiza un “product launch model”. Todas las empresas que habitualmente (o no) lanzan “nuevos productos” deberían tener sistematizado el proceso.
¿Por qué? por la sencilla razón, que este proceso debe retroalimentar los futuros lanzamientos. La organización debe aprender, con independencia del Product Manager que gestione, o si éste es nuevo o veterano en la organización. Debe engrosar el “business knowledge”.
Es un check-list de todas las actividades que se deben realizar para el lanzamiento, en nuestra organización, sector, mercado, canal… Read more…
Recordemos que es la primera reunión del ciclo…..
- CUANDO: en los primeros 5 días laborables del mes.
- ASISTENTES: Todos los mánagers (rpbles con personas a su cargo, o asimilados) de comercial, más los rpbles de Operaciones, Depto. Técnico, Controller.
- ASISTENTES OPCIONALES: TBD (to be defined): legal, RRHH, MIS…
- HORIZONTE: 18 meses Read more…
Se establecerá un kick-off meeting dónde se compartirá una presentación, en la que se tratarán los siguientes temas:
- Hablar de las generalidades.
- Multitudinaria: todos los que participaran + DG.
- Mostrar, en el arco temporal, de 12 meses, las reuniones de los próximos 12 meses (lo que conllevará reserva de medios: salas, cañones, appointments en las agendas,…) Read more…
Cómo en todos los proyecto y éste no es una excepción: IMPLICACIÓN ACTIVA DE LA DIRECCIÓN GENERAL. Pero ¿qué quiere decir implicación activa?
Respuesta a esta pregunta es más profunda, de lo que a priori parece…..porque no sólo es estar de acuerdo, y en un kick-off meeting de arranque del proyecto, decir algo así como: “estoy de acuerdo con este proyecto y lo apoyo”. No, no, no….os lo explico, más adelante!
S&OP no es más que un mecanismo de aplicar orden y transparencia a la organización. Este mecanismo, a modo de ciclo, se repite 1 vez por mes.
Esto quiere decir que todas las fases del ciclo, se repetiran cada mes. Todas las reuniones existentes, alrededor del contenido que aglutina, cada una, se eliminará, prevalenciendo la de S&OP. Read more…
En esta nueva categoría intentaré explicar para qué sirve S&OP, en cualquier organización….
Trateré de identificar situaciones, no sea que podamos ver identificada alguna empresa que conozcamos…
- El área comercial, no se relaciona activa y formalmente de manera frecuente, con el resto de áreas.
- La organización utiliza más de un número formal, en cada una de sus áreas (ej. Dirección utiliza un número de ventas, con el que objetiva la remuneración variable; Ventas, utiliza unas ventas que son ligeramente superiores “o stretch”; Operaciones, como no se fía de ventas -siempre se equivocan- establece una ventas, para cubrirse de lo que le dice Ventas, “porque siempre se equivocan”….). Read more…
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