T006| EL PLAN DE COMUNICACIÓN

Tan importante, como el plan, y su ejecución, lo es el “plan de comunicación”. Las cosas que “no se comunican”, simplemente NO EXISTEN.

La información MATA el rumor. Por tanto, es nuestro deber garantizar que la información FLUYE.

Debe llevarse un proceso de comunicación: SIMPLE, FRECUENCIA CIERTA, POTENTE, RECOPILATORIO (desde el momento “0″), GRADO DE AVANCE, Y FECHA ORIENTATIVA DE FINALIZACIÓN.

La comunicación deben llegar al 100% de la organización. Desde el Comité Ejecutivo, hasta el “comité de empresa” (para que lo traslade a los trabajadores). TODO el mundo debe remar, con el mismo objetivo: SALVAR A LA EMPRESA.

T005| CÓMO OBTENER LOS COSTES DE PRODUCCIÓN

Siempre, siempre, siempre, a partir de los registros de la producción discreta (o contínua si fuera el caso), o lo que es lo mismo: las “órdenes de producción”.

Las desviaciones se deben medir DIARIAMENTE, a partir de un margen de “tolerancia” (ej. 5%).

El promedio del conjunto de TODAS las desviaciones, item a item, DEBE NECESARIAMENTE ajustarse en los costes std, del ejercicio siguiente, para que afloren, minorando/ incrementando los futuros costes….permitiendo impactar en una revisión de precios de venta (lo que no impide que éstos deban ser revisados, desde el plano de costes, generando desviaciones, en el ejercicio).

T004| ALERTA CON EL SISTEMA DE CÁLCULO DE LOS COSTES

Los costes es algo que generalmente, ya está bendecido en las empresas….

FULL COSTING, o “saco de costes”. Suele ser el más simple para su gestión por parte de los Depto. Financieros. Biene a ser un “tutum revolutum”, que se suele dividir por un driver (o unidad de medida, como por ejemplo: horas MOD, horas MAQ, unidad de medida…).

Vital, hacer un férreo de las desviaciones, entre lo previsto (actividad/ costes) y lo real (actividad/ costes).

Peligro: los productos/ procesos ineficientes NO SE CONOCEN, o se creen conocer (desconfiar!).

T003| QUE ES LO PRIMERO QUE DEBEMOS DEFINIR

Tenemos que conseguir mapear los kpi (key performance indicators) o indicadores básicos, en la situación inicial (antes de empezar a ejecutar el proyecto).

Algunos ejemplos de kpi:

• Nivel de servicio (OTD: on-time delivery) que está dando la empresa hoy (control diario; benchmarking: >95%).
• Rotación de inventarios (stock existente / ventas; control mensual; benchmarking: >5)
• DSO (days of sales outstanding) o pmc (período medio de cobro), como los dias que transcurren desde que facturamos (=fecha expedición), hasta que cobramos.
• …

La razón de mapear la situación de partida es obvia: debemos conocer cómo impacta el alcance de las decisiones que iremos tomando/ ejecutando a lo largo del proyecto (tracking).

T002| A QUÉ DEBEMOS ESTAR PREPARADOS PARA UN TURNAROUND

Debemos apostar decididamente por la salud de la empresa, como principal objetivo. La razón principal de toda empresa (no ONG o de carácter público) es la onerosa: existe para ganar dinero.

Hemos de determinar la prioridad de la empresa:

1. Facturar más (por un concepto de “market share”.
2. Ganar más (mejorar márgenes).
3. O combinación de ambas.

Las consecuencias, tras los primeros análisis de un proyecto turnaround, no son, en su mayoría socialmente buenas. ¿Por qué? porque estas son algunas de las consecuencias:

T001| ¿CUANDO ES NECESARIO UN PROCESO DE TURNAROUND?

Comenzamos a ver un deterioro paulatino del margen bruto, y por ende del margen operativo.

Tenemos presumiblemente dos procesos claves principales: VENTAS y FULFILLMENT. El primero se autoexplica, pero el segundo, es todo lo que ocurre desde que se recoge el pedido del cliente hasta que se cobra (implicando la entrega física, compras, fabricación… previamente).

En primera instancia, hemos de determinar de qué vector, del margen bruto, estamos fallando:

1. Ventas
2. Costes de venta.

…luego no es difícil saber si necesitamos acciones de turnaround, ¿no?